真のCommunity of Solversとなるために――ミネルバ大学のリーダーシッププログラムを通じた自己変革のチャレンジ

PwCがCommunity of Solversを促進する理由

PwCが新たなグローバルの成長戦略「The New Equation」を掲げ、およそ1年が経過しようとしています。The New Equationは、多様な専門性を持つ人材と革新的なテクノロジーを融合することで、クライアントやステークホルダーの持続的な成長の実現および信頼構築を支援していくとする戦略ですが、その中でCommunity of Solversを促進しようとしている理由について解説いただけますでしょうか。

出澤：
PwCではThe New Equationを掲げるにあたり、まず環境・社会・企業が今何を求めているのかを考えました。

現在、テクノロジーが外部環境に破壊的な変化をもたらしており、加えて気候変動、地政学的な分断、新型コロナウイルス感染症などにより、深刻かつ複合的な課題が立て続けに生じています。複雑で予測不可能な変化を前提とした外部環境を背景に、企業に大きく2つのニーズが顕在化しているというのが私たちの考えです。

1つは将来にわたって持続的に成果や価値を生み出し続けること、すなわち「Sustained Outcomes」の実現。もう1つは、壊れやすくて獲得することが難しい信頼、すなわち「Trust」の構築です。これら2つのニーズを満たすプロフェッショナルファームになることこそ、「社会における信頼を構築し、重要な課題を解決する」というPwCのパーパスの実現につながると考えています。

同時に、世の中には1人のプロフェッショナル、もしくは１つの領域における専門性だけでは解決できない課題が増えています。そのため、PwCの中に多岐にわたる専門性を持った多様な人材を結集させるだけでなく、時に外部の方々とも連携しながら大きなニーズや課題解決に取り組むことが不可欠となりました。それがCommunity of Solversを促進する理由です。

岩嶋：
私が国際ビジネス環境でクライアントサービスを始めた20年前と比べると、確かに難しく複雑なご相談が増えた気がします。企業を取り巻く環境が変わったことに加え、海外Ｍ＆Ａなどを通じて日本企業のビジネスの現地化が進むにつれて、企業のビジネスの在り方、進め方が高度化したという理由が背景にあるでしょう。

かつてはクライアントから頂戴するRFP（提案依頼書）は比較的シンプルで、どのようなソリューションを提供すれば問題が解決できるか、容易に結論が出せる性質のものが多かったように思います。しかし昨今では、クライアントからのご相談に対して単純に答えるだけでは問題は解決せず、課題の本質は何なのかを異なる多面的なアングルから考え、時にはRFPそのものをクライアントとともにリフレームしながら取り組んでいかなければならないことが多くなってきていると感じます。病院に来た患者さんが「捻挫した」「風邪をひいて熱がある」というような具体的な症状を訴えるケースが多かったのが、「なんだかすごく痛いのだが、どこが悪いかよくわからない」という相談に変化しているイメージでしょうか。

PwCではいろいろな分野の“医者”を取り揃えていますが、単純に「この症状だったら〇〇に担当してもらえばいい」という訳にもいかなくなってきており、みんなで一緒にじっくり話を聞いて、本当の問題がどこにあるのかを考えながら解決のための方向性を見出すべきという認識が高まっています。

ミネルバ式リーダーシッププログラムで得た学びとは

今回、PwCのパートナーが本プログラムを受講しました。講師から見た印象はどうでしたでしょうか。

黒川：
正直、始まる前は私の方がかなり緊張していました。受講者は豊かな経験・経歴をお持ちの方々ばかりで、「今さら何を学ぶのか」と言われるかもしれないと想像していたからです。しかし、柔軟に学ばれている皆さんの姿を拝見しながら、毎回ありがたく思っていました。皆さん知的能力はさることながら、高い知的好奇心と学びへの謙虚さをお持ちで、こんなリーダーの周りで働いてるメンバーは、きっと仕事がしやすいだろうと感じました。また洞察力や思考の鋭さには感銘を受けましたし、ブレイクアウトでのディスカッションからは多くを学ばせていただきました。

一方、経験が豊富だからこそ、課題、原因、解決策にヒューリスティックに（経験則に基づいて）アプローチしてしまうという自己分析が多かったのが印象的でした。経験による直感は強みであり武器ですが、それが弱点にもなりうると皆さん共通して自己分析されていたのです。受講した皆さんから、目の前にいるクライアントの難題に寄り添いながらソリューションを考えていく際、1度立ち止まって考え直す思考習慣を身につけることができたという声をいただき、プログラムを提供している側からすると冥利に尽きる思いでした。

出澤：
PwCのパートナーはいずれも成功体験を持っています。特に今回は百戦錬磨の方々に受講してもらいました。その彼らがPwCブランドを背負ってアジリティある対応やコメントをしていたと聞くと、私もぜひその場に参加したかったという思いが強くなります。

実際にプログラムに参加されてどのような学びや気づきを得ることができましたか。

岩嶋：
私はプログラムの冒頭で、黒川さんが参加者に対して「面白がり力を発揮して欲しい」と言われたのがとても印象的です。参加者には経験豊富であるとともに好奇心旺盛な人が多かったので、新しい方法論や人間性に触れることが楽しく、プログラムを走り抜くモチベーションになったと思います。

実際にプログラムを修了して得た最も大きな学びは、黒川さんからもお話のあった「立ち止まって考える力」です。経験豊富な人は、前例に基づいて、ついつい課題の解決方法を短絡的に考えやすい。プログラムの中では、直感的に問題を解決する思考法をシステム1とし、その上で物事をしっかり俯瞰して多様な視点から深掘りする思考法をシステム2として上位に置いています。プログラムを通じて、参加者たちは、日常業務の中で経験豊富であるがゆえにシステム1的な対応をすることが多かったと再認識させられました。また思考をシステム2に移行するためには「エンパシー」、すなわち他者への共感が重要だと一様に気づかされました。

クライアントにしろ、一緒に仕事する同僚にしろ、対峙するのはいつでも人間です。目の前にいる人の気持ちや個人のモチベーションを理解できないと、正しい解には辿り着けない。その共感のための方法論やツールも数多く教えていただきました。

「立ち止まって考えること」と「共感すること」の2つは、今後私が物事を考える上で大きなプリンシプルになったと思います。

出澤：
共感はひとつのキーワードですね。Community of Solversはまさにコミュニティを形作っていきますが、そこには多様な人材がいるだけでなく、結集させて化学反応を起こす必要がある。立派なリーダーが1人いれば化学反応がすぐ起きるかというと、そうではない。意見に耳を傾ける、共感することが重要ですよね。

黒川：
プログラムにはさまざまなテーマが散りばめられていますが、その1つが「多様性」です。これはCommunity of Solversにもつながるキーワードだと思います。「多様性がイノベーションや組織のパフォーマンス向上に直結する」という研究・実証は多いですが、もう1つの問いの軸が実は忘れられがちです。それは「なぜ多様性が表出しないのか」というものです。多様性は共感力を備えたリーダーシップがあればこそ、うまく表出させることができるのでしょう。

岩嶋：
その他にも、プログラムではリーダーシップにはさまざまなスタイルがあること、リーダーの判断を誤らせるさまざまなバイアスの種類、そしてリーダーシップの源泉となっているさまざまなパワー、すなわち影響力、知識、ポジション、オーソリティ、パニッシュメントなどがあることを学びました。それらを場面や相手に応じて使い分けることができなければ、真のリーダーシップは発揮できない。自分にはまだまだ足りない素養がたくさんあると痛感しました。

黒川：
リーダーシップを煎じ詰めていくと、その根底には「意識的に選択して行動すること」があると思います。外部環境に依存したり、上司に指示されて動いたりするのではなく、自分が全てを選択しているという意識で行動することが大事で、そこからさまざまな化学反応が起きるメカニズムが生まれます。

プログラムで習得するリーダーシップの18のコンピテンシーにはそれぞれラベルが貼られていて明確な定義もあるので、意識して実践しやすく、再現性も高まる。また共通言語化しやすいため、組織内にどんどん広がるという副次作用も起きます。